Holacracy

Holacracy - neues Betriebssystem für Unternehmen

Die Wertschätzer sind seit 2012 holakratisch organisiert. Hier werden die Vorteile von hierarchischer Organisation (Effizienz, Klarheit, Zielorientierung) und von partizipativen Ansätzen (Integration aller wesentlichen Perspektiven, Kreativität, selbstverantwortliches Handeln) in einer wertschöpfenden Synthese vereint.

Holacracy wurde von Brian Robertson auf der Basis der Soziokratie und verschiedenen bereits existierenden Praktiken und Modellen entwickelt. Eingeflossen sind unter anderem auch Aspekte der integralen Philosopie von Ken Wilber, von Typen Modellen, der agilen Software Entwicklung und “Geting Things Done”.

Holacracy bildet eine Bühne, auf der die einzelnen Menschen in ihre Verantwortung und ihr Potenzial kommen, auf der zum Tragen kommt, was der Sache dienlich ist, und auf natürliche Weise wegfällt, was die Sinn- und Zweckerfüllung des Unternehmens hindert. Organisationen geraten aus der Starre in die Lebendigkeit und auf ihren evolutionären Weg. Ermöglicht werden partizipative Entscheidungsfindung und Tranparenz.

Die Praxis von Holacracy besteht in der kontinuierlichen “Neu-Verdrahtung der organisationellen DNA” auf jeder Ebene, basierend auf realen Spannungen der Organisation. Durch das Praktizieren von Holacracy entsteht eine komplexe und bewegliche Struktur, die eine Organisation befähigt, alle Potenziale mit einzubeziehen und gegenwartsbezogen zu handeln.

Hier einige Prinzipien:

Organisation in Kreisen

Holacracy verbindet die explizite Struktur einer Organisation mit seiner organischeren natürlichen Form, indem es künstliche Hierarchien durch eine fraktale „Holarchie“ von selbstorganisierenden Teams („Kreise“) ersetzt. Jeder Kreis hat ein Ziel bzw. einen spezifischen Zweck, einen Purpose, und die Autorität seine eigenen Rollen und Zuständigkeiten zu kreieren und zu vergeben.

Die Kreise werden nach oben hin umfassender bzw. komplexer und nach unten hin fokussierter und spezialisierter in ihrer Aufgabenstellung.

Jeder Kreis hat eine „Brennweite“, auf die er sich konzentriert – einige Kreise konzentrieren sich darauf, spezifische Projekte umzusetzen, andere darauf, eine Abteilung zu leiten, und wieder andere auf die gesamten Geschäftsoperationen. Was auch immer die Brennweite des Kreises sein mag, es gelten dieselben Grundregeln. Jeder Kreis ist eine vollständige, selbstorganisierende und eigenständige Einheit und ein Teil eines größeren Kreises.

Der  oberste Kreis hat die Aufgabe, den Zweck der Organisation zu hüten, ihren evolutionären Impuls und die übergeordneten Interessen wahrzunehmen (Mission) und dafür zu sorgen, dass die Organisation in diesem Sinne arbeitet.

Doppel-Verbindung

Entscheidungen und Arbeitsprozesse eines Kreises sind nicht vollkommen unabhängig von anderen. Jeder Kreis als Ganzes ist ebenso ein Teil eines umfassenderen Kreises und teilt seine Umwelt mit den anderen Funktionen und Sub-Kreisen dieses umfassenderen Kreises. Demzufolge kann ein Kreis nicht völlig autonom sein.

Um eine klare Kommunikation zwischen den verschiedenenstufigen Kreisen zu gewährleisten, arbeitet Holacracy mit double-linking: Jeder Kreis wählt einen Vertreter in den nächst höheren Kreis, dem er angehört (repräsentativ-link, gibt Wahrnehmungen und Informationen von unten nach oben) und jeweils einen in die unteren Kreise, die ihm angehören (leading- link, gibt Wahrnehmungen und Entscheidungen von oben nach unten).

Spannung

Spannung ist definiert als „der wahrgenommene Abstand zwischen der praktizierten Realität und dem erahnten Potential.“
Menschen mit ihren Spannungen sind die Augen und Ohren der Organisation.
Alle Spannungen sind wertvoll.
Sie sind Hinweise auf Entwicklungsmöglichkeiten.

Auf die Organisation bezogene Spannungen sind zu unterscheiden von rein persönlichen Vorlieben und Abneigungen einer Person. Die individuellen Spannungen werden in die Selbstverantwortung zurückgegeben. Für alle betriebsbezogenen Spannungen bietet Holacracy ein umfassendes System das sicherstellt, dass jede einen Ort hat, an dem sie schnell und zuverlässig bearbeitet wird.

Trennung von operativen, steuernden und strategischen Themen

Gesprächsräume bewusst zu unterscheiden, ermöglicht fokussiertere und zielführende Gespräche. Holacracy definiert 2-4 Arten von Meetings. Steuerungs- und Operative Meetings haben sehr klare Formate. Diese führen zu einer zügigen, lösungsorientierten Bearbeitung ohne langatmige Gruppendiskussionen.

Allen Teammitgliedern wird die Chance gegeben, Veränderungen anzustoßen. Vorschläge können von anderen (auch Vorgesetzten) nicht blockiert werden.

In Steuerungs-Meetings geht es allein um die Optimierung der Organisation und der Art der Zusammenarbeit. Festgelegt wird, wer bzw. welche Rolle welche Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse hat. Ressourcenfragen (Geld-, Zeit- und Personalfragen) werden hier nicht behandelt und entschieden. In einem Holakratischen System wird auf allen Ebenen (in allen Kreisen) gemeinsam gesteuert.

In operativen Treffen bringen sich die Teammitglieder gegenseitig auf den aktuellen Stand. Hier geht es um die fokussierte und schnelle Organisation des Tagesgeschäftes. Ergebnis sind konkrete nächste Schritte und Projekte.

Hier fehlt etwas über strategische Meetings evtl. noch Special Topic

Dynamische Steuerung + Konsent statt Konsens

Wichtige Entscheidungen werden mit Konsent (nicht Konsens!) getroffen, einer Entscheidungsart, bei der die Stimme aller Beteiligten auf eine sachbezogene Weise einbezogen wird. Sie ist ausgerichtet auf brauchbare und korrigierbare, nicht optimale und grundsätzliche Entscheidungen. Entscheidungen sind jederzeit revidierbar, wenn sie sich in der Praxis nicht bewähren. Dafür kann jeder einen neuen Vorschlag einbringen. Das erleichtert die Entscheidungsfindung. Nicht die perfekte Lösung wird gesucht, sondern eine brauchbare, und nicht für immer, sondern für jetzt mit den aktuell zur Verfügung stehenden Informationen. Und das Feedback der Praxis macht die Details sichtbar, die das Vorausdenken nicht erfassen konnte.

Es gibt drei Grundregeln für effektive dynamische Steuerung:

• Jeder Punkt kann jederzeit revidiert werden, sobald sich neue Information zeigt – steuere kontinuierlich, wann immer es nötig ist.
• Das Ziel an jedem gegebenen Zeitpunkt ist eine Entscheidung zum Weiterarbeiten zu finden, nicht die „beste“ Entscheidung – gelange rasch zu kleinen Entscheidungen zum Weiterarbeiten und lasse die beste Entscheidung im Verlaufe der Zeit entstehen.  
• Das Entscheidende sind gegenwärtige Spannungen – vermeide es auf Grundlage vorausgesagter Spannungen zu handeln und verschiebe Entscheidungen auf den letztmöglich verantwortbaren Moment.

Zum Weiterlesen:
Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine Vvolatile Welt! von Brian Robertson, ISBN-10: 3800650878